ESG环境下企业人力资源管理的员工能力系统构建

各大企业正不懈寻求经营连续性的突破口，而企业人力资源管理也将面临从次要的支持角色向战略贡献主角的转变，在ESG实践中扮演着重要角色。

简单讲，人力资源管理就是要从日常事务性的人事管理、培训管理、薪酬管理活动升级到组织能力建设和员工发展这一战略高度，顺应组织发展的需求，构建起完善的员工能力管理系统，为组织提供战略性人力资源，为改善组织整体竞争力做出应有的贡献。

能力建设的关键在于“任职能力”基础建设
能力建设自然而然成为人力资源管理的新焦点。在能力管理系统中，如何开展有效的能力建设将是人力资源管理者面对的最艰难课题。而明确“任职能力要求”是能力建设活动中至关重要一环。通过构建起各层级各岗位的任职能力框架，进而通过“能岗匹配”，充分识别输出的结果（即经由能力评价得出能力差距），从而将其作为培训、招聘、激励、薪酬调档等人事管理活动或人员发展活动的重要输入，使得这些人事管理活动与“能力建设”形成了强关联。

能岗匹配最典型的活动就是业绩考评（有的企业的做法是考评后加主管面谈，而欧美新近流行的做法则是摒弃考评直接面谈）。在明确的任职能力要求下，充分实施能岗匹配，由此确定的能力发展需求（包括培训需求）才是适切的、精准的、精益的，后续所开展的能力提升措施（培训、转岗、激励等）才是right thing，才是真正契合“基于证据的决策”原则的管理思路。

如果企业在能力评价和识别能力差距方面做的不到位，比如在业绩考评（面谈）后没有得到明确的输出（能力差距结果），在面对HR的部门学习需求调查时，无法明确反映出具体能力的差距及需求，导致HR的培训方案（计划）或培训活动成效就不能充分证明其与能力需求之间的关系，所以，这也是培训成效的评估为什么总走不到第四个层级（柯氏四级评估模型中的第四级）的原因。

揭示何为“任职能力”
“任职能力”到底是什么？任职能力应该是胜任力，即胜任这个岗位或这份工作所需的能力。那具体如何阐述“任职能力”呢？“任职能力”不是岗位的业务职责，也不是所需要达到的工作成果，而是用做事（如指导、监督、审核）的水准来表述。

做事的水准，有如应知应会、了解、掌握、熟练运用、创新等不同层级的水平表现，也可以被进一步归纳如专业、语言、学习、管理、合作、协调、沟通、教练等各方面表现出来的能力。这些能力又细分成两部分。一部分是硬能力，具体表现为教育、学习、培训、语言、技能的水平认证要求，通常被当做任职资格来用；另一部分则是软能力，具体表现为处理事情的效率、同事关系、知识经验、性格魅力、抗压力、积极意愿等，这些比较难测评，通常是看领导的直观感受。

以下是“任职能力”的举例说明。


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